BPO de Compras: qué es, cuándo externalizar Compras y qué beneficios puede generar

Por ello, la pregunta ya no debería ser únicamente:

¿Qué actividades de Compras podemos externalizar?

La pregunta realmente estratégica es:

¿Qué actividades debemos mantener internamente y cuáles podrían ser gestionadas de manera más eficiente o efectiva por un especialista?

Responder correctamente esta pregunta puede transformar el BPO de Compras de una simple decisión de reducción de costos en una verdadera palanca de transformación de Procurement.

¿Qué es un BPO de Compras?

Un BPO de Compras consiste en delegar a un proveedor especializado la ejecución y, dependiendo del alcance acordado, también la gestión y optimización de determinados procesos de Procurement.

Esto no significa necesariamente externalizar todo el departamento de Compras.

El modelo puede aplicarse sobre:

• determinadas actividades;
• uno o varios procesos;
• categorías específicas;
• Tail Spend;
• determinadas unidades de negocio;
• operaciones geográficas;
• proyectos de Strategic Sourcing;
• períodos de alta demanda o necesidad temporal de capacidad.

Por ello, existen múltiples configuraciones posibles.

Una empresa podría, por ejemplo, conservar internamente la gestión de sus categorías estratégicas y externalizar categorías de menor criticidad.

Otra podría mantener la negociación y adjudicación dentro de Compras, pero externalizar la búsqueda de proveedores, ejecución de RFQ, seguimiento de órdenes y actividades administrativas.

Y otra organización podría utilizar especialistas externos para desarrollar proyectos de Strategic Sourcing en categorías donde su equipo interno no dispone de suficiente capacidad, experiencia o conocimiento del mercado proveedor.

Externalizar Compras no necesariamente significa externalizar la función de Compras.

¿Por qué las empresas externalizan procesos de Compras?

La decisión suele comenzar por una necesidad de eficiencia, pero los beneficios potenciales son considerablemente más amplios.

Existen cinco dimensiones particularmente relevantes.

1. Tiempo: liberar capacidad del equipo interno

Una de las razones más importantes para considerar un BPO de Compras es el costo de oportunidad del tiempo.

En muchas organizaciones encontramos compradores experimentados dedicando una parte considerable de su jornada a:

• solicitar cotizaciones;
• hacer seguimiento de requerimientos;
• perseguir aprobaciones;
• emitir o gestionar órdenes de compra;
• atender consultas operativas;
• actualizar información;
• resolver incidencias administrativas.

Todas estas actividades pueden ser necesarias.

El problema aparece cuando consumen la mayor parte de la capacidad disponible.

Cada hora que un comprador dedica a una actividad transaccional es una hora que potencialmente no utiliza en:

• analizar categorías;
• desarrollar estrategias de negociación;
• investigar mercados proveedores;
• gestionar riesgos;
• desarrollar proveedores;
• analizar el TCO;
• trabajar con usuarios internos;
• identificar innovación;
• desarrollar proyectos de Strategic Sourcing.

Por ello, el beneficio del BPO no debería medirse exclusivamente por la reducción del costo administrativo.

También debería medirse por la capacidad estratégica que permite liberar dentro de Compras.

2. Experiencia: acceder a capacidades especializadas

Ninguna organización puede disponer internamente de especialistas en todas las categorías que compra.

Servicios Generales, Tecnología, Logística, Marketing, Mantenimiento, Energía, Facilities, seguros, servicios profesionales o materias primas presentan mercados proveedores y dinámicas de negociación muy diferentes.

Un proveedor especializado puede incorporar:

• conocimiento de categorías;
• metodologías;
• inteligencia de mercado;
• especialistas;
• benchmarks;
• experiencia en negociaciones;
• conocimiento de proveedores;
• mejores prácticas.

Esto resulta particularmente útil cuando la organización debe negociar una categoría compleja que gestiona con poca frecuencia.

Contratar permanentemente un especialista podría no justificarse.

Acceder a ese conocimiento cuando se necesita puede resultar mucho más eficiente.

3. Velocidad: acelerar resultados

Los equipos internos trabajan permanentemente con prioridades que compiten entre sí.

Una negociación estratégica puede estar planificada para este mes y terminar ejecutándose tres meses después porque aparecieron urgencias operativas.

Un BPO permite incorporar capacidad adicional sin esperar necesariamente a ampliar permanentemente la estructura interna.

Esto puede resultar especialmente útil cuando existen:

• numerosas categorías pendientes de negociación;
• crecimiento acelerado;
• integraciones empresariales;
• nuevas operaciones;
• proyectos regionales;
• backlog de Compras;
• necesidad de obtener resultados en períodos relativamente cortos.

La externalización puede, por tanto, contribuir a acelerar la generación de Quick Wins y reducir el tiempo necesario para ejecutar determinadas iniciativas.

4. Efectividad: incorporar una mirada externa

Existe otro beneficio menos evidente.

Cuando una organización lleva muchos años comprando una categoría de determinada manera, algunas prácticas terminan convirtiéndose en paradigmas:

• “Siempre se ha comprado así.”
• “Ese proveedor es el único que puede hacerlo.”
• “Esas especificaciones no pueden modificarse.”
• “No existen otros proveedores.”
• “Ese costo es inevitable.”

Un equipo externo puede cuestionar estas premisas con mayor independencia.

Esto puede permitir identificar:

• especificaciones sobredimensionadas;
• demanda innecesaria;
• proveedores alternativos;
• oportunidades de consolidación;
• estructuras comerciales diferentes;
• tecnologías sustitutas;
• modelos contractuales alternativos.

En ocasiones, el mayor valor de una mirada externa no consiste en saber algo que la organización desconoce, sino en cuestionar aquello que la organización ha dejado de cuestionar.

5. Innovación: incorporar nuevas formas de comprar

Un proveedor especializado trabaja con diferentes categorías, mercados y organizaciones.

Ese conocimiento acumulado puede convertirse en una fuente de nuevas prácticas.

La innovación en Compras puede aparecer mediante:

• nuevos modelos de negociación;
• diferentes estructuras contractuales;
• proveedores alternativos;
• nuevas tecnologías;
• cambios en las especificaciones;
• modelos de servicio diferentes;
• automatización;
• consolidación o desagregación de categorías.

Por ello, externalizar determinadas actividades puede convertirse también en una forma de incorporar conocimiento externo a la organización.

¿Cuándo debería una empresa considerar un BPO de Compras?

No existe una única respuesta.

Sin embargo, algunas situaciones constituyen señales claras de que vale la pena analizarlo.

1. Cuando el equipo de Compras dedica demasiado tiempo a actividades operativas

Si compradores experimentados pasan gran parte de su jornada gestionando órdenes, seguimientos y actividades administrativas, probablemente existe una oportunidad para redistribuir capacidad.

2. Cuando existe un backlog importante de categorías por negociar

Si las categorías estratégicas se postergan continuamente debido a las urgencias del día a día, incorporar capacidad externa puede acelerar la captura de oportunidades.

3. Cuando existe un Tail Spend significativo

Numerosas compras de pequeño valor pueden consumir una cantidad desproporcionada de tiempo.

Externalizar parte de esta gestión puede permitir que el equipo interno concentre sus esfuerzos en categorías de mayor impacto.

4. Cuando existen categorías que llevan años sin ser revisadas

Los proveedores históricos pueden generar comodidad operativa, pero también reducir progresivamente la tensión competitiva.

Una revisión independiente puede ayudar a determinar si las condiciones actuales continúan siendo competitivas.

5. Cuando la organización necesita especialistas que no posee internamente

No resulta económicamente eficiente disponer de expertos permanentes para todas las categorías.

Un modelo externo permite acceder a capacidades específicas cuando son necesarias.

6. Cuando la empresa está creciendo más rápido que su estructura de Compras

El crecimiento puede incrementar rápidamente:

• requerimientos;
• proveedores;
• órdenes;
• contratos;
• categorías;
• operaciones geográficas.

Un BPO puede proporcionar escalabilidad sin aumentar la estructura interna al mismo ritmo.

7. Cuando existe gasto fuera de la gestión de Compras

Una empresa puede disponer de un departamento de Procurement y, sin embargo, mantener una proporción importante de su gasto gestionada directamente por usuarios u otras áreas.

Incrementar el Spend Under Management puede convertirse en una oportunidad importante.

8. Cuando se necesita transformar Compras sin esperar varios años

Incorporar simultáneamente conocimiento, metodología y capacidad externa puede acelerar determinados procesos de transformación.

¿Qué actividades pueden externalizarse?

En términos generales, es técnicamente posible externalizar numerosas actividades del proceso de Compras.

Sin embargo, antes de hacerlo deberían evaluarse aspectos como:

• importancia estratégica del proceso;
• complejidad;
• disponibilidad de proveedores especializados;
• posibilidad de medir resultados;
• viabilidad económica;
• riesgos;
• confidencialidad;
• restricciones regulatorias;
• impacto organizacional.

Podemos clasificar las posibilidades en tres niveles:

1. BPO transaccional:

Está orientado principalmente hacia eficiencia y productividad.

Puede comprender:

• procesamiento de órdenes;
• seguimiento de requerimientos;
• solicitud de cotizaciones;
• seguimiento de entregas;
• gestión documental;
• actualización de información;
• atención operativa a usuarios y proveedores.

Su principal objetivo es liberar capacidad y mejorar los niveles de servicio.

2. BPO táctico:

Incorpora actividades que requieren mayor conocimiento de Procurement:

• RFQ y RFP;
• análisis de propuestas;
• evaluación de proveedores;
• negociación;
• gestión de Tail Spend;
• administración de determinadas categorías;
• seguimiento contractual;
• búsqueda y desarrollo de proveedores.

Aquí el BPO comienza a contribuir directamente a resultados económicos y comerciales.

3. BPO estratégico:

Representa el nivel de mayor generación potencial de valor.

Puede incorporar:

• Spend Analysis;
• Strategic Sourcing;
• Category Management;
• análisis de TCO;
• Supplier Relationship Management;
• inteligencia de mercados;
• gestión de riesgos;
• desarrollo de proveedores;
• identificación y seguimiento de ahorros.

En este modelo, el proveedor deja de actuar simplemente como ejecutor de actividades y se convierte en una extensión especializada del área de Compras.

Antes de externalizar: comprender el gasto

Uno de los errores más frecuentes consiste en decidir qué externalizar sin comprender primero cómo está compuesto el gasto de la organización.

Por ello, una evaluación debería comenzar por un Spend Analysis.

Algunas preguntas fundamentales son:

• ¿Cuánto compramos?
• ¿Qué compramos?
• ¿Quién compra?
• ¿A quién compramos?
• ¿Cuántos proveedores tenemos?
• ¿Qué categorías concentran la mayor parte del gasto?
• ¿Cuánto gasto está contratado?
• ¿Cuánto está realmente gestionado por Compras?
• ¿Dónde existe fragmentación?
• ¿Dónde existe excesiva concentración?

La lógica puede resumirse en dos conceptos:

• Find the Money: identificar dónde se encuentran las oportunidades.
• Get the Money: convertir esas oportunidades en resultados mediante una adecuada gestión de categorías.

Esta distinción es fundamental.

Encontrar una oportunidad de ahorro no significa haber generado ahorro.

El valor aparece cuando la organización logra convertir el análisis en una acción concreta.

No todo el gasto debería externalizarse

Así como sería un error gestionar todas las categorías de la misma manera, también lo sería externalizarlas indiscriminadamente.

Las categorías deberían evaluarse considerando variables como:

impacto económico + criticidad + complejidad + mercado proveedor + riesgo + capacidad interna.

Una categoría altamente estratégica para la ventaja competitiva del negocio probablemente requiera una participación interna mucho mayor.

Por el contrario, categorías estandarizadas, fragmentadas o highly transaccionales podrían ser buenas candidatas para modelos externos.

El objetivo no debería ser maximizar el porcentaje externalizado.

Debería ser encontrar el modelo operativo más eficiente para cada tipo de actividad y categoría.

BPO de Compras no significa perder el control

Este es uno de los principales temores frente a la externalización.

Sin embargo, externalizar la ejecución no implica necesariamente externalizar las decisiones.

Un modelo correctamente diseñado debe definir claramente:

• qué decide la empresa;
• qué ejecuta el BPO;
• qué decisiones son compartidas.

La organización puede conservar internamente:

• políticas;
• estrategia de Procurement;
• decisiones de adjudicación;
• categorías críticas;
• relación con stakeholders estratégicos;
• aprobaciones;
• gobierno.

Mientras el proveedor externo puede asumir:

• análisis;
• búsqueda de proveedores;
• procesos competitivos;
• negociación bajo parámetros definidos;
• seguimiento;
• reporting;
• actividades operativas.

La clave está en establecer un adecuado modelo de gobierno, responsabilidades, KPIs y niveles de servicio.

¿Qué beneficios puede generar un BPO de Compras?

Los beneficios deberían analizarse en diferentes dimensiones.

Beneficios económicos

• reducción del costo total de adquisición;
• generación de ahorros;
• mejores condiciones comerciales;
• consolidación de demanda;
• reducción de compras spot;
• optimización del Tail Spend.

Beneficios operativos

• mayor productividad;
• reducción de tiempos de ciclo;
• disminución de backlog;
• procesos estandarizados;
• mejores niveles de servicio.

Beneficios estratégicos

• mayor Spend Under Management;
• acceso a especialistas;
• inteligencia de mercado;
• mayor capacidad de Strategic Sourcing;
• desarrollo de proveedores;
• liberación del equipo interno para actividades de mayor valor.

Beneficios relacionados con riesgos

• mayor competencia;
• reducción de dependencia;
• mayor trazabilidad;
• mejor documentación;
• evaluación sistemática de proveedores;
• mayor cumplimiento de políticas.

Por ello, evaluar un BPO únicamente en función de cuántas personas permite reducir puede conducir a una conclusión equivocada.

Su impacto debería evaluarse sobre el valor total generado para Procurement y para el negocio.

¿Cómo medir el desempeño de un BPO de Compras?

Lo que no se mide difícilmente puede gestionarse.

Por ello, antes de iniciar un BPO deberían definirse indicadores claros.

Dependiendo del alcance pueden incluirse:

• Savings;
• Cost Avoidance;
• Spend Under Management;
• porcentaje de gasto bajo contrato;
• Procurement Cycle Time;
• porcentaje de procesos competitivos;
• porcentaje de compras spot;
• Tail Spend;
• cumplimiento de SLA;
• productividad;
• desempeño de proveedores;
• reducción del backlog;
• satisfacción del usuario interno.

No todos estos KPIs son necesarios en todos los modelos.

Lo importante es que cada indicador esté relacionado con el objetivo que justificó la externalización.

¿BPO completo o modelo híbrido?

Para muchas organizaciones, la respuesta probablemente no sea externalizar o internalizar.

Será combinar ambos modelos.

El equipo interno puede conservar:

• estrategia;
• gobierno;
• stakeholders;
• categorías críticas.

Mientras que un BPO puede aportar:

• capacidad;
• especialistas;
• metodología;
• escalabilidad;
• ejecución.

Esto permite que Compras evolucione sin perder el conocimiento del negocio ni el control sobre decisiones estratégicas.

Por ello, uno de los modelos más interesantes consiste en utilizar al BPO como una extensión del equipo interno, y no como su sustituto.

¿Cómo seleccionar un proveedor de BPO de Compras?

El precio del servicio debería ser solamente uno de los criterios.

También conviene evaluar:

• experiencia especializada en Procurement;
• conocimiento de Strategic Sourcing;
• experiencia por categorías;
• metodología;
• conocimiento de mercados proveedores;
• cobertura geográfica;
• capacidad de análisis;
• modelo de gobierno;
• seguridad de información;
• escalabilidad;
• referencias;
• capacidad de medir resultados.

Y probablemente existe una pregunta que permite diferenciar rápidamente dos modelos:

¿El proveedor simplemente ejecutará nuestros procesos actuales o nos ayudará también a mejorar la forma en que compramos?

La primera alternativa puede resolver un problema de capacidad.

La segunda puede contribuir a transformar Compras.

Entonces, ¿cuándo externalizar Compras?

La decisión no debería comenzar preguntando:

“¿Cuánto cuesta externalizar este proceso?”

Debería comenzar preguntando:

“¿Dónde genera mayor valor nuestro equipo interno y dónde podría un especialista generar mejores resultados?”

Cuando una organización encuentra correctamente esa frontera, el BPO deja de ser simplemente outsourcing.

Se convierte en una herramienta para:

• liberar capacidad;
• incorporar conocimiento;
• acelerar resultados;
• aumentar el valor generado por Compras.

El objetivo no es sustituir al área.

Es permitir que Compras pueda concentrarse precisamente en aquello que más necesita el negocio:

• proteger la rentabilidad;
• gestionar riesgos;
• desarrollar proveedores;
• impulsar innovación;
• generar valor.