Durante décadas aprendimos que una empresa debía elegir una única macroestrategia competitiva:
- Liderazgo en Costos.
- Diferenciación.
- Segmentación o Enfoque.
Michael Porter planteó que intentar combinar estas estrategias podía llevar a la organización a quedar "atrapada en la mitad" (stuck in the middle), perdiendo competitividad por no destacar claramente en ninguna de ellas. Este enfoque ha influenciado durante más de cuarenta años la estrategia empresarial y, por supuesto, la gestión de Compras.
Sin embargo, el contexto competitivo actual es muy diferente al de los años ochenta.
La globalización, la digitalización, la Inteligencia Artificial, las cadenas de suministro globales y consumidores cada vez más exigentes han cambiado las reglas del juego.
Hoy el mercado espera productos innovadores, tiempos de respuesta cada vez menores y precios altamente competitivos.
La pregunta ya no es:
¿Debemos competir por costo o por diferenciación?
La verdadera pregunta es:
¿Cómo puede Compras ayudar a la empresa a competir simultáneamente en ambos frentes?
El error más costoso en Compras
Después de más de dos décadas asesorando organizaciones de distintos sectores en Latinoamérica, sigo observando un mismo patrón.
Muchas empresas continúan gestionando todas sus categorías bajo una única lógica: "Reducir costos."
Sin importar si se trata de:
- materias primas críticas;
- servicios especializados;
- componentes tecnológicos;
- categorías altamente innovadoras; o
- commodities.
El resultado suele repetirse:
- se selecciona el proveedor más barato;
- se deteriora el nivel de servicio;
- se reduce la capacidad de innovación;
- se limita la colaboración con proveedores estratégicos;
- y, finalmente, se afecta la propuesta de valor de la empresa.
Paradójicamente, organizaciones cuya ventaja competitiva depende de la innovación terminan gestionando sus compras como si fueran empresas cuyo único objetivo fuera minimizar costos.
Strategic Sourcing: la estrategia de Compras debe responder a la estrategia del negocio
En nuestros programas de capacitación en Strategic Sourcing siempre comenzamos con un principio fundamental:
La estrategia de cada categoría debe ser una extensión de la estrategia empresarial.
Sin embargo, hoy debemos dar un paso adicional.
No basta con entender las estrategias competitivas tradicionales. Debemos comprender cómo han evolucionado.
Del modelo de Porter a las estrategias híbridas
A finales de los años ochenta comenzaron a aparecer numerosas investigaciones que cuestionaban la rigidez del modelo tradicional de Porter. Diversos autores demostraron que las organizaciones con mejor desempeño no necesariamente elegían una única estrategia.
Por el contrario, aprendían a combinar eficiencia operativa con innovación.
Charles W. L. Hill (1988)
Fue uno de los primeros investigadores en demostrar que la diferenciación puede convertirse en una fuente de reducción de costos.
Una mayor calidad incrementa la demanda. Un mayor volumen genera economías de escala. Y las economías de escala reducen el costo unitario.
En otras palabras: la diferenciación también puede conducir al liderazgo en costos.
Danny Miller (1992)
Miller observó que las empresas excesivamente especializadas terminaban siendo menos flexibles frente a mercados dinámicos. Las organizaciones con mejores resultados combinaban eficiencia operativa con innovación continua.
Kim y Mauborgne (2005)
Con la publicación de La Estrategia del Océano Azul, el paradigma cambió radicalmente. Los autores plantean un concepto especialmente relevante para Compras: Innovación en Valor.
La verdadera ventaja competitiva consiste en aumentar simultáneamente el valor para el cliente mientras se eliminan costos que no generan diferenciación.
Es decir: romper la aparente disyuntiva entre costo y valor.
Wright, Parnell y otros investigadores
Diversos estudios posteriores confirmaron que las estrategias híbridas generan mejores resultados financieros en mercados altamente competitivos y dinámicos.
¿Qué significa esto para el área de Compras?
Significa que el comprador moderno ya no puede aplicar la misma estrategia a todo el presupuesto.
Debe administrar su portafolio de categorías utilizando diferentes enfoques.
Categorías orientadas al liderazgo en costos
En categorías altamente estandarizadas o tipo commodity, el objetivo continúa siendo la máxima eficiencia.
Las prioridades incluyen:
- consolidación de volúmenes;
- Global Sourcing;
- estandarización;
- optimización del TCO;
- automatización;
- negociaciones competitivas;
- subastas electrónicas.
Aquí Compras protege directamente la rentabilidad del negocio.
Categorías orientadas a la diferenciación
Cuando la categoría impacta directamente —o podría impactar— la propuesta de valor para el cliente, definiendo con ello el valor percibido, la estrategia cambia completamente.
Compras debe fomentar:
- innovación abierta;
- co-desarrollo con proveedores;
- investigación y desarrollo conjunto;
- transferencia tecnológica;
- exclusividad;
- calidad superior;
- velocidad de respuesta.
En estas categorías, negociar únicamente el menor precio puede destruir mucho más valor del que aparentemente genera.
Categorías orientadas a la flexibilidad
Existen categorías donde la rapidez de adaptación es más importante que el ahorro.
Especialmente cuando la empresa atiende mercados altamente dinámicos o segmentos específicos.
Aquí el proveedor ideal suele ser aquel con mayor capacidad de adaptación, cercanía, especialización y velocidad de respuesta.
La gestión por categorías permite combinar ambas estrategias
Aquí aparece uno de los principios más importantes del Strategic Sourcing moderno.
La empresa no necesita escoger una única estrategia competitiva para todas sus compras.
Lo que debe hacer es administrar cada categoría de acuerdo con la contribución que realiza a la estrategia del negocio.
Mientras algunas categorías deben enfocarse obsesivamente en reducir costos, otras deben orientarse a desarrollar innovación junto con el proveedor.
Ambas estrategias pueden coexistir. Y precisamente ahí reside una de las mayores fuentes de creación de valor del área de Compras.
El nuevo rol del comprador estratégico
El comprador moderno ya no es únicamente un negociador.
Es un gestor de portafolio de categorías.
Debe comprender:
- la estrategia corporativa;
- la dinámica de cada mercado proveedor;
- el nivel de criticidad de cada categoría;
- el potencial de innovación;
- los riesgos de abastecimiento;
- y el impacto económico de cada decisión.
En consecuencia, cada categoría requiere una estrategia distinta.
En conclusión:
Durante muchos años las organizaciones se preguntaron: ¿Debemos competir por costo o por diferenciación?
Hoy esa pregunta ha quedado superada. Las empresas más exitosas buscan ambas cosas.
Reducen costos donde el mercado no percibe diferencias e invierten en innovación donde realmente genera valor.
Y el área de Compras moderna desempeña un papel decisivo para lograr ese equilibrio.
El verdadero estratega de abastecimiento no es quien aplica la misma receta de negociación a todo el presupuesto. Es quien sabe exactamente en qué categorías debe enfocarse en "ahorros" y en cuáles debe "invertir en valor" para fortalecer —o desarrollar— la ventaja competitiva del negocio.
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